Avant de choisir une solution d’intelligence artificielle, une entreprise devrait commencer par une question beaucoup plus simple : quels processus méritent réellement d’être automatisés ?
C’est souvent à ce moment, avant le choix d’un outil ou d’un prestataire, que se joue la réussite d’un programme d’IA en entreprise.
Certaines tâches peuvent relever d’une automatisation classique. D’autres peuvent justifier un système agentique. Beaucoup, en réalité, devraient d’abord être simplifiées, clarifiées ou supprimées.
Pour accompagner cette réflexion, Thémis Conseil a formalisé une grille d’analyse destinée à examiner les processus de manière structurée. Nous l’avons soumise à Matthieu Nguyen, fondateur d’HNTIC, qui conçoit des systèmes agentiques appliqués aux besoins des entreprises.
1. Quelle est la première question à poser lorsqu’on examine un processus ?
La première question est plus simple qu’on ne l’imagine : quelqu’un est-il réellement capable de décrire le processus ?
Il ne s’agit pas nécessairement de vérifier s’il existe une procédure écrite. Dans de nombreuses entreprises, ce n’est pas le cas, et ce n’est pas forcément problématique. L’essentiel est qu’une personne puisse en expliquer les étapes et, surtout, les situations qui l’amènent à sortir de son déroulement normal.
Que se passe-t-il, par exemple, lorsque le client ne répond pas ? Comment traite-t-on un document illisible ? Quelle décision prend-on lorsque le montant d’une facture ne correspond pas à celui du bon de commande ?
Si personne n’est capable de répondre précisément à ces questions, il est préférable de suspendre l’examen technologique du processus. Ce constat n’est pas un échec. Il constitue au contraire un résultat utile, qui révèle qu’un travail d’organisation doit être mené avant d’envisager une automatisation.
Aucun modèle, aussi performant soit-il, ne peut compenser durablement un processus que l’entreprise elle-même n’est pas en mesure d’expliquer.
C’est souvent à ce stade que les projets rencontrent leurs premières difficultés. C’est aussi l’étape que l’on est le plus tenté de contourner, parce qu’elle paraît ingrate, qu’elle demande du temps aux équipes et qu’elle se prête moins facilement à une démonstration spectaculaire en réunion.
2. Comment choisir entre automatisation classique et système agentique ?
Une fois le processus clairement décrit, le premier indicateur à examiner est son taux d’exception.
Sur cent occurrences d’un même processus, combien suivent exactement le chemin prévu ? À l’inverse, combien nécessitent une adaptation, une recherche d’information complémentaire ou l’intervention d’une personne ?
En ordre de grandeur, et en gardant à l’esprit qu’il s’agit d’un repère de praticien plutôt que d’une règle absolue, une automatisation classique est généralement préférable lorsque moins de 5 % des cas sortent du chemin nominal. Elle sera alors moins coûteuse, plus prévisible, plus facile à maintenir et plus simple à auditer.
Dans cette situation, ajouter de l’IA agentique reviendrait à introduire du coût et de l’incertitude pour résoudre un problème qui se pose rarement.
À l’inverse, lorsque plus de 20 % des cas constituent des exceptions, une automatisation classique risque de passer une grande partie de son temps à s’interrompre et à transférer les dossiers vers un opérateur humain. L’entreprise aura alors investi dans un système qui déplace le travail sans réellement le prendre en charge.
C’est dans ce type de situation qu’un cadre agentique peut devenir pertinent. Au lieu de décrire à la machine un chemin unique et rigide, on lui confie un objectif, un périmètre d’action et des limites. Le système peut alors analyser le cas particulier, mobiliser les informations disponibles et préparer une réponse adaptée, plutôt que de simplement renvoyer l’exception à un collaborateur.
Entre ces deux seuils, l’arbitrage reste ouvert. Il dépend généralement d’une autre question essentielle.
3. Le contexte nécessaire à la décision est-il accessible à la machine ?
Traiter correctement une exception suppose rarement d’examiner le dossier de manière isolée. Il faut souvent connaître l’historique du client, retrouver le contenu d’un échange téléphonique, comprendre pourquoi une situation est sensible ou tenir compte d’une décision prise quelques jours auparavant.
Lorsque ces informations sont enregistrées dans un système, par exemple un CRM, une messagerie ou un dossier partagé, un système agentique peut potentiellement les mobiliser pour préparer son analyse.
Avant même de parler d’automatisation ou d’IA agentique, de nombreuses entreprises sont toutefois confrontées à une difficulté plus fondamentale : accéder rapidement à la bonne information. Les connaissances utiles existent souvent, mais elles sont dispersées entre des procédures, des contrats, des dossiers partagés, des comptes rendus, des entretiens ou des échanges de messagerie.
Dans certains cas, le premier gain ne réside pas encore dans l’automatisation d’une tâche ou dans le déploiement d’un agent autonome. Il provient de la capacité des collaborateurs à retrouver le bon document, la bonne règle ou le bon historique au moment où une décision doit être prise. Rendre le contexte accessible et structuré constitue alors une première étape vers une automatisation plus avancée.
En revanche, si les informations essentielles restent dans la mémoire d’un collaborateur, dans une conversation de couloir ou dans un appel qui n’a donné lieu à aucun compte rendu, la machine ne peut pas les exploiter. Elle risque alors de produire une décision correcte en apparence, mais inadaptée à la réalité opérationnelle ou commerciale.
Ce critère est souvent sous-estimé. Il peut être inconfortable à aborder en atelier, car il oblige l’organisation à reconnaître que certaines informations importantes ne sont ni consignées ni facilement accessibles.
Il explique pourtant une grande partie des déceptions rencontrées lors du passage en production. La qualité d’un système dépend autant de la technologie utilisée que de la qualité, de la disponibilité et de la traçabilité des informations auxquelles il peut accéder.
4. Comment intégrer la question du risque ?
Le niveau de risque ne détermine pas nécessairement s’il faut automatiser un processus. Il permet surtout de décider à quel moment une validation humaine doit intervenir.
Cette distinction est importante. De nombreuses entreprises écartent immédiatement certains processus parce qu’elles les jugent trop sensibles, alors qu’ils pourraient constituer de bons candidats à une automatisation partielle.
Le principe proposé est le suivant : toute action qui engage l’entreprise vis-à-vis d’un tiers doit repasser par une validation humaine. Cela concerne, par exemple, un message envoyé à un client, une somme réclamée ou un engagement pris au nom de l’organisation.
En revanche, les tâches qui précèdent cette décision peuvent souvent être automatisées : surveiller une situation, rassembler les informations disponibles, reconstituer le contexte, repérer une anomalie ou préparer le travail à soumettre au décideur.
Un processus sensible n’est donc pas nécessairement un processus à exclure. Il peut devenir un processus dans lequel la préparation est automatisée, tandis que la décision finale reste sous contrôle humain.
Autrement dit, l’autonomie ne signifie pas l’absence d’intervention humaine. Elle consiste plutôt à supprimer les opérations humaines qui ne sont pas nécessaires, tout en conservant celles qui apportent du discernement, de la responsabilité ou une véritable valeur ajoutée.
5. Comment établir les priorités une fois ce premier tri réalisé ?
Pour hiérarchiser les processus, le calcul le plus utile est souvent aussi le plus simple : le volume multiplié par le temps unitaire.
Cette approche permet de distinguer les sujets à fort impact des processus qui attirent l’attention principalement parce qu’ils sont irritants ou particulièrement visibles.
Un processus peut être intellectuellement intéressant à automatiser tout en n’étant exécuté que trois fois par mois. Dans ce cas, l’investissement nécessaire sera difficile à justifier, même si la tâche est frustrante pour les personnes qui la réalisent.
À l’inverse, un processus banal, exécuté quarante fois par jour, mérite probablement d’être étudié, même s’il ne présente rien de particulièrement innovant.
La frustration ressentie et le gain réel sont deux grandeurs différentes. Les confondre constitue l’une des erreurs les plus courantes dans la priorisation des projets d’automatisation.
Il faut également prendre en compte la stabilité du processus. Lorsqu’un mode de fonctionnement change tous les trois mois, une automatisation fondée sur des règles fixes peut rapidement se transformer en dette de maintenance.
Dans ce cas, deux possibilités se présentent. L’entreprise peut attendre que le processus se stabilise avant de l’automatiser. Elle peut aussi considérer que cette instabilité constitue un argument en faveur d’un cadre agentique, capable de mieux absorber les variations qu’un système reposant exclusivement sur des règles rigides.
6. A quoi ressemble le résultat de ce travail de tri ?
Le résultat ne doit pas prendre la forme d’une longue liste de projets d’intelligence artificielle. Il doit plutôt conduire à répartir les processus en quatre catégories.
La première regroupe les processus à supprimer ou à simplifier. C’est souvent la catégorie la plus fournie, mais aussi celle qui permet d’obtenir les gains les plus rapides, sans nécessairement écrire une seule ligne de code.
La deuxième rassemble les processus qui relèvent de l’automatisation classique. Ils sont généralement stables, comportent peu d’exceptions et s’appuient sur un contexte suffisamment structuré et accessible.
La troisième concerne les processus pouvant justifier le recours à un système agentique. Ils présentent de nombreuses exceptions, disposent d’un contexte accessible à la machine et comportent des décisions engageantes clairement identifiées et réservées à une validation humaine.
Enfin, la quatrième catégorie regroupe les processus qui doivent rester humains. Cette conclusion n’a rien d’un renoncement. Certaines activités nécessitent de l’intuition, de la négociation, une compréhension relationnelle ou une prise de responsabilité qui ne doit pas être déléguée.
Un examen qui ne produit pas cette quatrième catégorie n’a probablement pas été mené avec suffisamment de recul.
7. Comment construire une feuille de route réaliste ?
Une règle simple peut guider le choix du premier chantier : commencer par le projet dont on saura démontrer les résultats, plutôt que par celui qui présente le gain théorique le plus élevé.
Le premier déploiement possède une dimension politique autant qu’opérationnelle. Il doit produire un résultat mesurable et difficilement contestable, sur un périmètre suffisamment restreint.
Ce premier chiffre permettra de crédibiliser la démarche et de soutenir les investissements suivants. À l’inverse, son absence peut entraîner l’essoufflement progressif du programme, non pas nécessairement parce que les premières initiatives ont échoué, mais parce que personne n’est capable de démontrer précisément qu’elles ont réussi.
La relance des impayés peut, par exemple, constituer un bon premier chantier. Le volume de dossiers est connu, les résultats sont mesurables et leurs effets se constatent directement sur la trésorerie.
Il existe également une indemnité forfaitaire de 40 € pour frais de recouvrement, due de plein droit entre professionnels pour chaque facture réglée en retard et prévue par les articles L. 441-10 et D. 441-5 du Code de commerce.
Dans les faits, elle est rarement appliquée de façon systématique. Certaines entreprises n’ont pas le temps d’en assurer le suivi facture par facture. D’autres préfèrent faire preuve de souplesse afin de préserver certaines relations commerciales.
L’intérêt de l’automatisation n’est pas d’appliquer aveuglément cette indemnité à tous les dossiers. Il est de permettre à l’entreprise de définir une politique claire et de l’exécuter de manière cohérente, en tenant compte de critères tels que l’ancienneté du retard, le profil du client ou l’historique de la relation.
Le système peut ainsi identifier les factures concernées, rassembler les informations utiles et préparer la relance appropriée. La décision d’appliquer ou non l’indemnité peut ensuite rester encadrée par une règle interne ou, lorsque la situation le justifie, par une validation humaine.
Le gain provient alors autant de la qualité du pilotage et du temps administratif économisé que des sommes éventuellement récupérées.
8. Comment cette grille est-elle appliquée concrètement ?
Cette grille structure la phase de cadrage menée par Thémis Conseil.
La démarche commence par une série d’entretiens avec les équipes opérationnelles, c’est-à-dire avec les personnes qui exécutent réellement les processus, et pas uniquement avec celles qui les décrivent ou les pilotent.
Chaque processus est ensuite examiné au regard des différentes questions évoquées précédemment : est-il descriptible ? Quel est son taux d’exception ? Le contexte nécessaire est-il accessible ? Où doit se situer la validation humaine ? Quel est son potentiel de gain ? Le processus est-il suffisamment stable ?
La restitution répartit ensuite l’existant dans les quatre catégories et propose un ordre de priorité pour les chantiers à engager. Brio peut accompagner cette phase en contribuant à structurer les entretiens, à synthétiser les informations recueillies, à classer les besoins et à faire émerger les premiers éléments de la feuille de route.
Un point d’honnêteté mérite néanmoins d’être précisé. Dans de nombreuses organisations, la catégorie des processus à supprimer ou à simplifier est la plus importante. À l’inverse, celle des systèmes véritablement agentiques se limite souvent à quelques cas d’usage.
Ce résultat peut sembler décevant à ceux qui espéraient une transformation générale fondée sur l’intelligence artificielle. Il constitue pourtant souvent le meilleur service que l’on puisse rendre à l’entreprise.
Trois chantiers clairement définis, correctement déployés et menés jusqu’à leur terme créeront davantage de valeur qu’une feuille de route comportant vingt initiatives, dont la majorité seront progressivement abandonnées.
La bonne question à poser à un prestataire n’est donc pas seulement : « Où pouvez-vous mettre de l’IA chez nous ? »
Il est souvent plus révélateur de lui demander : « Qu’est-ce que vous nous déconseillez d’automatiser, et pourquoi ? »
La qualité de sa réponse constitue un bon indicateur de la solidité de son approche et de la qualité du travail qui pourra suivre.
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Entretien réalisé par Thémis Conseil.
À propos de Matthieu Nguyen
Matthieu Nguyen est le fondateur d’HNTIC, entreprise parisienne membre de la French Tech Grand Paris. HNTIC est l’éditeur d’Otto, un système agentique destiné aux dirigeants de TPE et PME, ainsi que SalesWatch, consacré aux ventes B2B complexes. Matthieu Nguyen publie régulièrement sur le cadrage des projets d’intelligence artificielle en entreprise.